Innovaatiolle pitää altistua.

Kun puhutaan siitä miten esimerkiksi etätyö vaikuttaa vaikkapa ICT-alan innovaatioihin, niin silloin meidän pitää ensin kartoittaa muutamia asioita. Ja yksi noista asioista on tietenkin se, että kuinka paljon missäkin yrityksessä oikeasti innovoidaan? Eli kuinka paljon missäkin yhtiössä aikaa käytetään uuden mallin tai uuden tuotteen luomiseen? Etätyö voi tappaa innovaation, mutta innovaation voi tappaa monella muullakin tavalla kuin vain tekemällä etätyötä jossain kopissa, joka voi olla oma asunto tai joku vene jossain kaukaisella järvellä.

Mikäli kukaan ei halua jakaa innovaatioita on aivan sama, että missä vietämme aikaamme tai työpäivää. Innovaation syntyyn vaikuttaa se, että voimmeko tai haluammeko jakaa innovaatioon liittyviä ajatuksia sekä ideoita muille. Tällä tarkoitan sitä, että meillä pitää olla yhtiössä tai muussa yhteisössä sellainen ilmapiiri, että ihmiset voivat tuoda innovaatioitaan muiden tietoon. Mutta siis samalla muilla organisaatioon kuuluvilla pitää olla valmius kuunnella noita ajatuksia. Tämä koskee sekä muita esityksen esittäjän arvoisia henkilöitä, että myös hänen ja muiden esimiehiä. 

Eli innovaatiolle pitää altistua, ja jos haluamme hyödyntää innovaatioita, niin meillä pitää olla sellainen maaperä, että niitä halutaan tuoda esimerkiksi viikkopalaveriin. Paras tapa tappaa innovaatio on olla kuuntelematta ihmistä, joka haluaa omia ajatuksiaan palaveriin, ja sitten tietenkin tuota henkilöä voidaan vielä pilkata tuosta asiasta. Eli kun joku tuo jonkun uuden asian työryhmän palaveriin, niin työkaverit voivat katsoa häntä säälien, sekä peittää suutaan kun toinen esittelee ehkä ensimmäisen oman ajatuksensa koko yhteisössä. 

Samoin jos joku ajattelee että innovaatioita on parempi kehitellä omana vapaa-aikana, koska silloin siitä saisi paremmat rahat, niin se on yhtiön kannalta huono asia. Siis jos joku haluaa istua vapaa-aikanaan keittiön pöydän ääressä rakentamassa uutta konetta tai toimintamallia, niin se on tietenkin täysin tuon henkilön oma asia. 

Se asenne, että “vanhassa on vara parempi” on takuuvarmasti sellaisten johtajien tapa toimia, jotka haluavat vaalia perinteistä johtajuutta. Kun kaikkien asioiden annetaan mennä ikään kuin vanhaan hyvään tapaan, niin silloin olemme tilanteessa, jossa kukaan ei varmasti koskaan epäonnistu. Mutta sitten samalla muut ajavat helposti meidän ohitsemme uusien tuotteiden kehityksessä. Toki voimme luottaa siihen, että tuotteitamme suojaa patenttien kilpi, jolla tuotteiden jäljentäminen kielletään. Mutta patentti ei kiellä kehittämästä vastaavia tuotteita, joiden ratkaisut perustuvat uusiin teknologioihin, joita patentti ei suojele.

Siis toisin sanottuna voimme olla varmoja siitä, että ennemmin tai myöhemmin joku keksii tuotteen, jolla meidän tuotteidemme patentit kierretään. Mikäli emme kykene vastaamaan tuolloin haasteeseen, niin olemme silloin todella pahassa pulassa. Toinen asia on sitten se, että vaikka kukaan ei kehittelisi kilpailevaa tuotetta, niin yllättävän nopeasti kohtaamme tilanteen, missä markkinat tukkeutuvat. Eli kaikilla on tuota tuotetta, joten miksi he haluavat sitä päivittää? Siis asiakkaan kannalta tuotteen päivittäminen on rahaa tai vähintään aikaa vievää työtä.

Mutta toisaalta tuotteen valmistajan kannalta tuo päivittäminen on elämän sekä kuoleman kysymys. Kun luodaan uusia asioita markkinoille, niin silloin pitää muistaa tehdä niin sanottu asiakkuus analyysi, eli kysytään mitä varten joku ihminen ostaa meidän tuotteitamme? Ja sitten kannattaa miettiä, että kuka tuota tuotetta oikeasti käyttää? Kun muistelemme esimerkiksi Suosikkia, siis lehteä joka kaatui puutteellisen asiakasanalyysin takia, niin meidän pitää kysyä että miksi tuo asiakasanalyysi meni pieleen?

 Kyse ei ollut siitä että tuo analyysi olisi tehty väärin, vaan siitä että asiakasanalyysi oli jätetty puolitiehen. Oli selvitetty millainen asiakas ostaa tuota lehteä. Mutta oli unohdettu kysyä että kenelle tuo mies tai nainen oikeasti ostaa kyseistä lehteä. Eli unohdettiin että tuollainen tuote on yleensä lahja. Se että ostaja on joku 50-vuotias mies tai nainen ei kerro sitä, miksi tuotetta halutaan ostaa. Tuotteen käyttäjä voi olla joku muu kuin se, joka sitä ostaa. Ja juuri sen takia asiakas tutkimusta ei voida tehdä suoraan seuraamalla ostoksia konenäön avulla. Tällä tarkoitan nimenomaan lelujen ostamista. Lelujen maksaja on usein aikuinen, mutta niiden käyttäjä on lapsi. 

Kun puhutaan markkinoinnista ja innovaatioista, niin tietenkin meidän pitää muistella sitä, että millainen innovointi kokouksen pitäisi olla. Ja sitten ymmärtää se, että ero sen todellisuuden ja ideaalisen, sekä valitettavan usein myös teoreettiseksi jäävän mallin välillä voi olla hyvin suuri. Pahimmassa tapauksessa innovointi palaverit ovat tilaisuuksia joiden pitäminen voi jäädä pelkästään teoreettiseksi. Eli “emme ole tuotekehitysryhmä” on kommentti, jolla voidaan innovaatio poistaa päiväkirjasta. Toisaalta tällaiset palaverit voivat olla tilaisuuksia joissa huudetaan kurkku suorana toisten päälle. Tai sitten palaveri ei ehkä koskaan toteudu, koska se vie huomattavasti tärkeää työaikaa. 

Tuotekehitystä käsittelevä palaveri on aina paikka jossa voidaan tuoda omia ajatuksia esille. Mutta miten sitten tuota ajatusta lähdetään kehittämään? Eli työnnetäänkö noissa mahdollisissa palavereissa tuotetut ideat suoraan roskakoriin, ja katsovatko yhtiön päätöksentekijät noita malleja ollenkaan? Jos niitä ei katsota ennen hylkäämistä, niin silloin nuo palaverit ovat täysin turhia. 

Usein yhtiöissä on sellainen toimintamalli, että pari miestä ideoi uusia asioita. Mutta sitten kun niistä ei tule mitään, niin silloin nuo ihmiset jättävät yhtiön. Tai sitten he siirtyvät muihin tehtäviin. Tuolloin ei sitten enää varmasti tule uusia innovaatioita.